Wat zijn de zeven drijfveren?
Als je aan het eind van een werkdag terugkijkt op wat je die dag hebt gedaan, wat maakt dan dat je daar tevreden over bent? Wat maakt dan dat je met een voldaan gevoel je jas aantrekt en naar huis gaat? Of, in het coronatijdperk, je laptop dichtdoet? Dit verschilt per persoon. Sommigen zijn trots op het resultaat van hun werk. Anderen zijn blij met de tevredenheid van anderen. Weer anderen voelen voldoening in de realisering iets te hebben bijgedragen aan een groter bouwwerk. Wat het ook is dat jou drijft in jouw werk, het bepaalt waar je jouw kennis en kundigheden voor gebruikt: wat je kiest te doen, hoe je dat besluit te doet, en welk resultaat je ermee wilt bereiken.
Wij hebben zeven verschillende soorten drijfveren of ambities onderscheiden die een rol spelen in het werk. Die zeven soorten komen elk voort uit een bepaald perspectief. Een verandering van drijfveer, of liever een verandering in de mix van drijfveren die jouw denken en doen richting geven, vraagt om een verschuiving van jouw bewustzijn naar een ander perspectief. Een dergelijke verschuiving noemen wij een ‘shift’.
Omdat shifts meestal een bepaalde richting op lijken te gaan – zoals van minder naar meer omvattend, meer insluitend, meer eigenaarschap nemend, meer lange-termijngericht, meer zelfstandig, en meer onafhankelijk – is er een natuurlijke volgorde te zien in de zeven verschillende drijfveren. Dat wil niet zeggen dat de ene drijfveer op zichzelf ‘beter’ is dan de andere. Je kunt wel zeggen dat de ene drijfveer beter past bij een bepaald stadium in een loopbaan, of beter past in bepaalde omstandigheden. Het is ook niet zo dat één perspectief per se aan een andere moet voorafgaan, en dat je een perspectief niet kunt bereiken zonder eerst een ander perspectief te hebben ingenomen. Op basis van de onderzoeken die wij tot nu toe hebben gedaan kunnen wij voorzichtig concluderen dat de meeste mensen een shift willen maken in de volgorde zoals wij die hebben vastgesteld.
Overigens is het ook duidelijk dat je een aantal soorten drijfveren tegelijkertijd kunt hebben. Alleen verschilt de mate waarin die ambities de boventoon voeren. Het wel of niet hebben van een ambitie is meestal niet wat mensen van elkaar onderscheidt, maar de nadruk die mensen op bepaalde ambities leggen. Iedereen heeft een eigen mix van drijfveren, waarbinnen sommige meer en andere minder de boventoon voeren. Verschuivingen in perspectief betreffen dus vaak de mate van nadruk die één drijfveer heeft ten opzichte van andere drijfveren.
De zeven drijfveren staan in het overzicht hieronder opgesomd.
De eerste twee drijfveren – overlevingsgericht en goedkeuringsgericht – hebben wij samen bestempeld als ‘dependent’. De volgende twee drijfveren – uitvoeringsgericht en resultaatgericht – vallen in de categorie ‘independent’. De daaropvolgende drijfveren – procesgericht en systeemgericht – hebben wij beide gekarakteriseerd als ‘dependable’. De laatste drijfveer – einddoelgericht – hebben wij gekwalificeerd als ‘leading’. (De keuze voor Engelse termen in plaats van Nederlandse bij de benaming van de vier groepen drijfveren is gebaseerd op het direct heldere verschil tussen ‘dependent’, ‘independent’ en ‘dependable’, wat minder scherp is bij gebruik van de Nederlandse termen ‘afhankelijk’, ‘onafhankelijk’ en ‘betrouwbaar’.) Wat de verschillende drijfveren van elkaar onderscheidt zal duidelijk worden als wij hen afzonderlijk bespreken.
Overlevingsgericht
De eerste drijfveer is die waar iedereen zijn of haar leven mee begint, en die bijna niemand ooit helemaal kwijtraakt. Wel komen er gaandeweg andere drijfveren bij, die een belangrijkere plaats kunnen gaan innemen en de overlevingsgerichte drijfveer van haar dominante plek verstoten. De overlevingsgerichte drijfveer is niet alleen de instinctieve drang om te overleven, het is ook wat uit die drang voortkomt. Als aan de primaire levensbehoeften is voldaan, komt er ruimte voor alle zintuiglijke genietingen die het leven in een gezond lichaam mogelijk maken. ‘Hedonistisch’ is de term die psychologen geven aan deze vorm van geluksbeleving. En dat kan variëren van plat vermaak tot fijnzinnig, verheven, multi-sensorisch genot. Zo telt elke drijfveer diverse facetten en lagen waardoor erbinnen ontwikkeling – verdieping, verfijning, kleuring, et cetera – mogelijk is.
In de context van werk ligt de focus hier in eerste instantie op het tastbare profijt ervan: een vast, zo hoog mogelijk inkomen, werkzekerheid en een voorspoedige carrière. Als er voor werk geen andere ambitie bestaat dan de overlevingsgerichte drijfveer, dan wordt werk uitsluitend verricht als het middel dat hedonistisch genot mogelijk maakt. Werk is dan slechts een instrument om eigen zintuiglijke genietingen mogelijk te maken, en in elk geval geen doel op zichzelf. Als deze drijfveer overheerst stimuleren alleen extrinsieke prikkels om meer of om anders te gaan werken.
Goedkeuringsgericht
Een stap verder brengt iemand tot de goedkeuringsgerichte drijfveer die sociale acceptatie als wenselijke waarde benadrukt. De verschuiving naar dit niveau gebeurt bij de erkenning dat het innemen van een veilige, duurzame plek in een systeem van wederkerige relaties met andere mensen voordelen biedt. Terwijl op het vorige ambitieniveau het gezichtspunt van waaruit de wereld primair werd bezien was geconcentreerd in het centrum van het eigen ik, is dat nu uitgestrekt over de kring van mensen die jouw leven rechtstreeks beïnvloeden.
Deze stap is vergelijkbaar met de overgang van het pre-conventionele naar het conventionele stadium in het model van morele ontwikkeling van Lawrence Kohlberg. In de eerste fase wordt moreel besef gedicteerd door een waargenomen patroon van beloning en straf voor respectievelijk gewenst en ongewenst gedrag. In het volgende stadium is moreel bewustzijn een kopie van de normen en gewoonten van anderen.
Het goedkeuringsgerichte niveau vraagt om toegang tot diepere emoties dan eigen pijn of plezier, zoals respect, gelijkwaardigheid, waardering van verschillen, en empathie. Een goedkeuringsgerichte drijfveer op het werk maakt tevredenheid met de baan afhankelijk van het gevoel gewaardeerd te worden door anderen. Als jou te weinig lof ten deel valt, bijvoorbeeld bij de jaarlijkse ‘performance appraisal’, dan kunnen gevoelens van bitterheid en verlorenheid het gevolg zijn.
Het goedkeuringsgerichte niveau heeft als nadeel dat de focus ligt op de standaard van anderen ten aanzien van kwaliteit, efficiëntie, de juiste manier van werken, en andere denkbare maten voor beoordeling. En dat kan verkeerd uitpakken. In het slechtste geval biedt zelfwaardering te weinig tegenwicht voor de waardering van anderen, en ben je een slaaf van hun verwachtingen. In het gunstigste geval, wanneer zelfwaardering zich niet laat ringeloren en de goedkeuringsgerichte drijfveer volledig brengt wat het verlangt, kan harmonie ontstaan: collegae, klanten en zakenpartners zien elkaar dan als gelijkwaardig in hun verschillende rollen, veroordelen elkaar niet, en gunnen elkaar het beste.
Wanneer de overlevingsgerichte en goedkeuringsgerichte drijfveren domineren, zijn medewerkers trots op die aspecten van hun werk die een extrinsieke beloning tot gevolg hebben of waarvoor zij persoonlijke waardering oogsten. Beide soorten drijfveren hebben daardoor gemeen dat de vraag of medewerkers goed hebben gewerkt wordt bepaald door factoren buiten hun controle. Dat maakt hen afhankelijk. Zij bepalen niet zelf of hun werk adequaat is, maar degenen die bepalen welke geldelijke en sociale waardering hun toekomt.
Uitvoeringsgericht
Om naar het volgende niveau te klimmen zal dit kenmerkende element van afhankelijkheid een halve slag moeten draaien. De uitvoeringsgerichte drijfveer bouwt op een eigen standaard – zelf ontwikkeld of toegeëigend. Zij vormt samen met de daaropvolgende resultaatgerichte drijfveer het stadium dat wij hebben aangeduid als ‘independent’.
Het bereiken van het uitvoeringsgerichte ambitieniveau is de eerste stap naar professionalisering. Als je het vak nog moet leren, past het goedkeuringsgerichte ambitieniveau het beste: je zult terecht streven naar de goedkeuring van de baas, de meer ervaren collega, of de klant. Maar er kan een moment komen dat je het vak zo goed verstaat dat je een eigen oordeel vormt over de uitvoering van het werk. Het is dan niet langer genoeg om de baas of de klant tevreden te stellen. Als je merkt dat je een steekje hebt laten vallen, kan de tevredenheid van de baas of de klant jouw eigen tevredenheid met jouw werk niet opkrikken of compenseren. Eer in het werk en prat kunnen gaan op professioneel vakmanschap zorgen voor voldoening.
Voor de uitvoeringsgerichte drijfveer is weinig ruimte in een omgeving waarin autonomie niet wordt gegund, en micromanagement het leiderschap kenmerkt. Wanneer in zo’n werkomgeving eenmaal meesterschap is bereikt, maar autonomie niet kan worden opgeëist, dan is vaak zelfstandig ondernemerschap de enige weg naar zelfvervulling. Nu de zelf vastgestelde standaard de maat is voor de beoordeling van prestaties, is op dit ambitieniveau verdere ontwikkeling een kwestie van meer beheersing, grotere expertise en de ontdekking van nieuwe dimensies die meer raffinement brengen aan de uitvoering van het werk.
Resultaatgericht
De resultaatgerichte drijfveer verschilt van de uitvoeringsgerichte drijfveer in de zin dat het belang van anderen meeweegt in de voldoening die je voelt van het werk dat je hebt verricht. Het gaat hier in het bijzonder om het belang van degenen die de effecten voelen van het werk dat je hebt verricht: de gebruikers van de vruchten van jouw werk. Dat zal in de meeste gevallen een klant zijn, extern of intern, maar als je een leerkracht bent kan het ook een leerling zijn. Het gaat niet zozeer om het verkrijgen van hun goedkeuring, zoals op het goedkeuringsgerichte ambitieniveau, maar om het bereiken van een resultaat dat bijdraagt aan het door jou zelf vastgestelde belang van de eindgebruiker. Een schilder zal bijvoorbeeld acht slaan op de duurzaamheid van het schilderwerk: hoe lang voordat het afbladdert? Biedt het ook voldoende bescherming bij zomerse warmte en winterse kou? Die schilder zal op dit niveau ook wijzen op manieren om het schilderwerk te onderhouden, en bijtijds aankloppen om herstelwerkzaamheden aan te bieden.
Procesgericht
Professionalisering maakt nog een sprong bij het bereiken van het ‘dependable’ stadium als de resultaatgerichte drijfveer wordt overstemd door de procesgerichte drijfveer. Je beseft dan dat anderen afhankelijk zijn van de resultaten van jouw werk en dat jouw werk een onderdeel is in een proces waar meer mensen bij betrokken zijn. Je wilt dat de anderen in het proces erop kunnen vertrouwen dat je continu de gewenste resultaten bereikt. Plezier in het werk hangt af van de mate waarin jouw werk een rol speelt in een groter geheel van werkzaamheden, en dat je weet dan anderen op jou kunnen rekenen. Jouw werk is een bouwsteen, en voldoening vind je in het zien verrijzen van een gezamenlijke schepping. Op dit niveau levert de timmerman een deurpost zo af dat de schilder geen kieren hoeft te dichten.
Systeemgericht
Nog een stap verder binnen het ‘dependable’ stadium is de systeemgerichte drijfveer. Je beziet dan jouw rol in het proces vanuit een nog iets hogere positie, en overziet de verschillende processen in een organisatie (systeem) van verschillende rollen en functies, alle gericht op het bereiken van een gemeenschappelijk doel. Voldoening vind je dan in het feit dat jouw werk anderen in de organisatie helpt om hun werk goed te doen. Hier komt een element van resultaatgerichtheid bij kijken. Je kijkt verder dan naar een consistente uitvoering van jouw eigen werk met een constant hoge kwaliteit. Je bent geïnteresseerd in wat jouw werk teweegbrengt in de organisatie, en hoe dit resultaat door anderen wordt opgepakt om daar verder waarde aan toe te voegen. Dat vraagt om een goede bekendheid met de functies van anderen, en leidt tot meer inbedding van eigen werk in het systeem en tot synergie (een situatie waarbij de combinatie van individuele inspanningen tot hogere prestaties leidt dan de som van die inspanningen afzonderlijk).
Einddoelgericht
Er bestaat tot slot een ambitie – de einddoelgerichte drijfveer – die het gevolg is van een gezichtspunt dat uitkijkt voorbij de eigen organisatie. Hier komt iets van het resultaatgerichte ambitieniveau terug in de zin dat het gehele systeem waar je een rol in vervult bijdraagt aan een resultaat dat belangen raakt van mensen (en andere niet-menselijke belanghebbenden) buiten de organisatie. Je begint daarbij mogelijk een hoger doel te ontwaren dat jouw werk dichterbij brengt (of onverhoopt een nadelig effect dat jouw werk direct of indirect veroorzaakt). Voldoening vind je in het feit dat jouw werk een groter nut heeft dan het belang van jouzelf of anderen in jouw directe omgeving, en dat jouw werkzaamheden in lijn liggen met een hoger doel. Wij hebben dit stadium ‘leading’ genoemd, omdat je hier de wens hebt een leidende rol te spelen en de verantwoordelijkheid van een leider op je te nemen over alle effecten die jouw werk teweegbrengen.
Binnen het einddoelgerichte ambitieniveau zijn veel gradaties te onderscheiden. Welke belangen vallen binnen de kring van factoren die meewegen in jouw beslissingen? Behalve mensen, ook dieren en planten? Alleen dichtbij of ook veraf? Welke termijn kun je nog overzien? Eén generatie? Drie?
In conclusie
De maatstaf waarop mensen hun eigen werk beoordelen als ‘goed’ – wat zij beogen te bereiken met het werk dat zij doen – verklaart volgens ons hun werkwijze en de resultaten van hun inspanningen meer dan hun werkomstandigheden of persoonlijke eigenschappen als ervaring, talent, scholing of karakter. De mate waarin mensen hechten aan kwaliteit, productiviteit, samenwerking, het nut van leren, de feedback van klanten, en ga zo maar door, zijn primair het gevolg van hun persoonlijke ambities. Omstandigheden en persoonskenmerken bepalen welke prestaties mogelijk zijn, maar zij garanderen niet het gebruik van die mogelijkheid.
Wetenschappelijke studies, bijvoorbeeld de twee decennia omspannende onderzoeken van de Noren Dysvik en Kuvaas, laten keer op keer zien dat diverse soorten motivatie, waaronder intrinsieke en extrinsieke motivatie, pro-sociale motivatie, impressie-management en ‘mastery orientation’, een significant effect hebben op een veelheid van uitkomsten: creativiteit, hulpvaardigheid, inspanning, commitment, kwaliteit van het werk, bereidheid tot innovatie, kennisdeling, en klantoriëntatie. Maar de vraag die vaak voorafgaat aan deze vormen van motivatie – “wat motiveert jou om je werk te doen” (Grant & Berry, 2011) – is een andere dan de vraag die wij stellen, namelijk “wat maakt dat je tevreden bent over het werk dat je hebt gedaan.” De eerste is ruimer en betreft ook de organisatie waarvoor je hebt gekozen te werken, en het soort werk dat je hebt gekozen te doen, terwijl de tweede vraag betrekking heeft op de oorsprong van voldoening die je haalt uit de inspanningen die je verricht, ongeacht de organisatie of het soort werk.
Onze vraag is voor zover wij weten niet eerder gesteld, en om die reden hebben wij een poging gedaan een nieuw model te construeren. Tot nog toe lijken de deelnemers aan de onderzoeken die wij doen zich te herkennen in de zeven drijfveren die wij hebben onderscheiden. Ook lijken zij over het algemeen te willen bewegen naar een niveau dat wij als ‘hoger’ hebben gekwalificeerd. Maar uiteraard staat het model open voor verbetering, iets waarvoor wij ons voornemen ons actief te zullen inzetten.
